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如何依据自身资源和能力做好战略选择?

来源:互联网发布时间:2016-06-28 15:32:30

企业的战略研究多会遵循外部市场机会与内在资源能源的高度匹配性之原则进行分析。但企业的战略决策侧重外部市场机会的把握,还是侧重内在资源掌控与能力的培育,均会导致企业不同的战略发展思维(激进还是稳健)

企业的战略研究多会遵循外部市场机会与内在资源能源的高度匹配性之原则进行分析。但企业的战略决策侧重外部市场机会的把握,还是侧重内在资源掌控与能力的培育,均会导致企业不同的战略发展思维(激进还是稳健)。战略管理学者也对此进行了深入的剖析,并形成了两种截然不同的战略思考出发点:

 

第一种观点主张,外部市场机会稍纵即逝,而企业内部的资源与能力可以慢慢努力培育。为此,企业的战略决策导向应是激进型的,以最大可能优先把握住外部市场的发展机遇为第一要务,以企业发展模式拉动管理模式的“补课”。

第二种观点主张,外部市场机会永远存在,而企业内部的资源与能力培育在没有足够的自信承接外部发展机遇时,冒昧地去争取市场机会会导致内在支撑力度的缺失,造成企业发展模式与管理模式的不匹配以及撕扯感。

 

众所周知,产业社会的未来是复杂的且不确定的。面对纷杂的未来,我们唯一能做的是梳理历史探求产业发展规律,基于现在构建核心竞争优势,敏锐把握未来可能的战略趋势,而此命题的重中之重就是构建企业的核心竞争优势。企业的核心竞争优势一定是基于资源与能力的。为此,本文以企业资源与能力为分析视角,探讨企业战略决策的内在动因。

 

一、战略决策必须以企业资源与团队能力为基础

 

资源是指为实现企业战略目标,围绕业务发展模式而拥有或调集的资金、资产、人员、技术等物质要素;能力是指长期经营和管理中,团队所积累的经验和教训进而形成的符合企业特定情况的思维习惯与工作方式。

 

作为战略管理咨询顾问,为企业设计战略定位并完成战略规划工作是我们的职责使然。一般而言,我均遵循如下思考逻辑:

 

首先,针对外部市场机会进行扫描与分析,筛选潜在的战略方向可能性;

 

其次,评估内部资源能力与外部市场机会的匹配度,探求潜在战略方式实施的可行性;

 

第三,通过企业经营团队尤其是高层决策团队的战略思维偏好的提炼,明确企业的经营哲学或经营理念,并以此统一企业战略的业务选择和战略定位;

 

第四,基于企业战略定位,协同企业完成业务体系构建并设计战略执行体系与保障体系。

 

依照上述战略设计路径,我们必须思考在把握战略思考与设计原点命题上,企业如何确立战略决策的基本动因?战略管理咨询顾问如何给予客户战略决策的建议?战略管理咨询顾问应具备何种视野能力去协助客户完成战略的升级与创新突破?

 

不能回避的现实,产业社会的竞争十分的激烈甚至惨烈,探求一条独特的战略定位与目标实现路径是每位企业家“每日三省”的课题。而实现客观自省的前提就是准确评估自身拥有的资源与能力。作为战略管理咨询顾问,有责任有义务提供这样评估的工具与方法。一般而言,通过看产业集中度以及企业在所处行业中的市场占有率、企业的利润率、增长率与行业的平均利润率与增长率的对比、企业的现金流的稳定性与利润的积累等相关要素,以数据与事实分析企业资源与能力的掌控力度,并以此回答企业的管理模式和发展模式是否相匹配,现实企业发展模式下商业模式是否成功及业务未来成长空间如何。

 

显然,企业战略发展的终极思考命题是立足企业自身拥有或可调集的资源能力去把握适合自身条件的外部市场机会,力争使企业资源能力与外部市场机会相匹配。因此,战略决策必须以企业资源与团队能力为基础。

 

二、资源与能力不同匹配类型下的战略选择

 

为便于分析企业资源与能力的匹配度,我们经过多年的企业战略管理咨询工作,提炼并应用了一个分析框架模型,并以此评价一个企业资源和能力能够驱动出潜在的战略思考与战略决策出发点。

 

2.1有资源有能力的企业战略选择:固步自封VS强势发力

有资源有能力的企业要么是行业龙头,要么是细分市场的领导者,市场占有率与客户掌控度非常高。一般而言,由于该类型的企业具有很强的市场竞争优势,很容易盲目乐观自大,忽略市场竞争的残酷性。在战略选择上,这类企业容易保守止步、固步自封。但市场竞争态势就是不进则退!所以根据定位学说,企业应该采取防御战。

 

我理解的“防御”是两层含义:一是侧重防,二是侧重御,御是带有主动攻击性的。企业的竞争地位的构筑不仅需要防,更需要御。对于市场竞争的前提把握的不同,也会产生不同的战略思维。作为战略管理咨询顾问,我更倾向于在市场供大于求的假设前提下,协助客户完成核心竞争优势的构建。为此,有资源有能力的企业更应该需要放大资源能力焦点,强势而为再次开拓,拒竞争对手于市场占有份额之外并积极蚕食对方。所以,此类企业的战略命题重点不在于梳理发展方向,而是明确发展方向之后战略执行体系的强化。

 

2.2 有资源无能力的企业战略选择: 大而无当VS聚势发力

 

有资源无能力的企业多数为历史上企业家抓住了产业发展机遇而进行的无任何战略思考的业务扩张或者是大型国有企业为承担社会责任而进行的一系列承接式的业务扩张。显然,无论是内在市场发展的冲动还是外部政策安排的压力,均导致了企业的摊子很大,也许单一业务的价值贡献不大,但可以调集的资源信息或资源量还是可观的。业务发展的突击点过多导致自身管理能力和管理模式的跟不上,造成所有的业务点均半死不活。

 

作为战略管理咨询顾问,面对此类客户的战略选择,首要工作是评估该企业所有业务类型,分析所有事业机会以及关键成功要素,其次再评估该企业掌控和驱动业务关键成功要素的能力掌控度如何。显然,从战略决策层面,管理咨询顾问对此类企业应给予的建议是收缩战线,聚势回到核心业务和核心竞争力上整装后重新出发。

 

 

2.3 无资源有能力的企业战略选择: 轻言放弃VS借势发力

 

巧妇难为无米之炊,基本上讲的就是无资源但有能力的企业类型。无资源有能力的企业主要是看企业内部的经营管理队伍。一般而言,作为战略管理咨询顾问判断一个企业的团队主要从三个维度进行分析:团队的思维偏好、团队的知识结构、团队的能力封顶。

 

对于此类企业,基本的战略选择主要有两条路径。

 

第一种是过于自信而盲目乐观,空想社会主义的成分居多。此种战略决策选择导致的企业有点不切实际的空话居多,能够落地执行的几乎没有。

 

第二种是过于悲观而意志消沉,团队组织中弥漫着消极颓废的因子。此种战略决策选择导致企业内部很容易对放弃业务定位、放弃继续奋斗达成共识。

 

显然,无论哪种情形,均不是传统战略管理咨询顾问能够处理了的。管理咨询顾问需要引入投资银行思维,以大整合大嫁接的思维去审视企业的核心价值。通过回归与反思,明确企业的核心能力并以借力的方式重新营造企业战略的突破点,放大能力功效换取战略资源。

 

2.4 无资源无能力的企业战略选择: 盲目发展VS造势发力

 

无资源无能力的企业显然不是战略管理咨询顾问愿意遇到的客户。但是对于此类企业如果一个战略管理咨询顾问能够成功实现其创新路径,达成经济效益功效将是一件功德无量的事情。但是当面对一家经营惨淡、人心涣散、看不到任何市场前景的企业,基于现实的产业领域与业务环节无梳理多么好的事业发展机会都是没有意义的。因为,企业现在缺的是一个跳板,缺一个嫁接的平台,要么可以整合资源,要么可以发育能力。为此,战略管理咨询顾问必须运用投资银行思维,以投资银行家的思考角度去审视这类企业如何再造。并整合各种资源与机会实现企业的借船出海。能够帮助企业实现借势发力,不是每个传统战略咨询顾问可以做的。当一家公司工资发放都有困难,制定完美的战略是没有什么意义的!

 

2.5 半资源半能力的企业战略选择:进退失当VS顺势发力

 

半资源半能力的企业处在一个十分尴尬的境地。在整个市场竞争格局中,生活的比较不上不下。有可能大象一跳舞,它就被踩死;也有可能蚂蚁集体行动,它被蚕食掉。这类企业的业务发展像鸡肋,食之无味弃之可惜。对这类型的企业,战略管理咨询顾问应如何启发他们的战略思考?

 

一般而言,存在以下几种可能:第一个选择是破,所谓不破不立,致之死地而后生;第二个选择是重新放宽产业视野,进一步选择可以发展的空间。审视度势,顺势而为。战略管理咨询顾问敢于建言是关键,企业家团队能够客观认识自身是核心。此类企业因为暂时生存没有问题,很容易导致出现井底之蛙的短视。也存在一种可能性,那就是企业家团队缺乏壮士断臂的勇气,不是看不破,而是忍不过。

 

应用该企业内部资源与能力的分析模型,可以帮助我们建立一个相对系统的认知结构。企业也可以使用该模型完成自身发展战略的思考,明确战略决策方向。显然,企业战略的决策者们在外部市场机会的可能性和内部资源能力的可行性之间其实是有一个选择关系。两种不同的战略决策出发点带给企业战略管理的原则与理念是不相同的,进而导致企业管控模式、企业文化、战略人力资源管理的差异。而能否清晰地判断自身拥有的资源和能力,更是为把握外部市场机会奠定良好的事业基础。

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