张勇宣布将于今年9月10日卸任阿里董事会主席兼CEO职务，此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO。

　　回看张勇从CFO到CEO的转型之路既有阿里巴巴平台的原因，也是自己不断寻求改变的结果，可以说是完美地验证了一句话：懂业务的CFO是接任CEO的最佳人选。

　　那么，如何懂业务?什么是业务思维呢?

　　01、财务思维与业务思维的三大区别

　　1. 财务思维重短期，业务思维重长期如果画一个图，横轴是时间，纵轴是现金流的话，任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。 有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。

　　“大S”的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。大部分时候，资本市场没有这么宽容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所绑架，有的甚至付出了生命的代价。

　　2. 总量最大化VS效率最大化

　　财务追求比率(效率)最大化，业务追求总量最大化。如果把一个企业的活动分成简单的两块，一块生产制造，一块营销销售，做出来，卖出去。生产制造效率最大化是好事，但是营销销售效率最大化后，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润没有得到最大化，因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。

　　3. 决策的相关成本原则

　　业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化，相反，不随这个决策的变化而变化的成本，对于这个决策来讲就是不相关的成本。而财务思维在决策时考虑了不相关的成本，比如沉没成本，还有不该分摊的固定成本。

　　我们财务与业务相背离，相冲突，往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。财务要按照准则、税法来处理业务关系，业务则要根据实际情况，做种种变通。我们不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文，所以只有我们财务自己去更多的了解当事的业务，了解公司整体运营，了解整个行业的特点及公司所处的位置，才能在两者的权衡中，找到一个合适点。

　　02、如何做好财务业务一体化?

　　现在好多财务人员仅仅局限于单纯的财务，日常的账务核算已经越来越与企业的经营目标偏离了，进而导致会计人员也离老板的距离越来越远，这就是目前好多财务人员经常抱怨的：老板不重视财务、会计的工资最低、开会从来不让会计参加等等现象的出现。

　　殊不知，这一系列问题的出现究其原因是在财务本身，自己把财务与业务人为的隔离开来了，财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么。

　　其实，财务与业务是密不可分的，都是为了一个共同的目标，就是为企业创造价值，也就是业财融合。

　　那么，你是否具备了业务型财务思维，请认真的看看这10个问题吧!

　　问题1

　　你公司的经营产品定位在哪里?具体的业务模式、盈利模式是什么?

　　问题2

　　你公司的客户群是什么，前10大客户你都认识熟悉并做到有效的客户管理了吗?

　　问题3

　　你公司的前10大供应商你熟悉并一直在沟通着吗?

　　问题4

　　你公司产品的生产工艺、工序流程以及产品配方你了解吗?

　　问题5

　　你公司的销售绩效方案设计、公司架构、股权设计、组织制度建设、以及人员结构、薪酬设计等你是否非常清楚?

　　问题6

　　你公司的企业文化、专利技术、商标等无形的资产你是否清楚?

　　问题7

　　你公司未来的发展目标、公司战略规划以及下一步经营走势你是否非常清楚?

　　问题8

　　你公司的经营薄弱点或者短板在哪里?以及你公司在同行业中具有的优势在哪里?

　　问题9

　　你公司外部关系协调处理你是否做到了参与并跟踪?对于外部风险你是否能做到及时预知以及有效防范控制?

　　问题10

　　你是否把公司的财务、业务、法务、税务融为一体?并将公司信息技术融为一体?从而懂得多视角看待你所在的公司!

　　总结：

　　①财务要走向业务，一定要做到你中有我，我中有你;

　　②好的财务，是静待于幕后，隐藏于无形的，不能一味低头搞核算，要把财务思维带到业务中去;

　　③一个具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去;

　　④业财融合，对于财务部门和财务人员来说，已经是时不我待，大势所趋!

　　03、业财融合的工作角色

　　从财务分析工作看差别:比如分析：1. 传统财务多是财务分析，以财务数据为主要分析对象，多是分析公司层面的大的表现和问题，不深入，也难以深入。基本提不出改进建议。分析多以发现问题为主。

　　2. 业务财务：首先，既要有企业总体的，更要区分各个领域，有细分的。结合财务数据，业务数据(信息很细化)，发现业务问题，而且需要帮助业务提建议，分析建议，大小决策支持。有些分析，甚至远远超出了传统财务的范围，比如客户价值分析等等。

　　从库存管理工作看差别：业务财务助力库存管理：承上例，该公司库存一直处于较高水平，这一方面使得公司在库存方面积压了很多资金，同时有些原料还经常因为过期而造成损失。同时，在公司老产品即将退市的时候，经常有一些专用料件因停产而长期滞留在库存中。

　　传统的财务通常的做法：1. 分析原材料的库存占比，寻找占比较高的若干原材料。2.分析原材料的库存变化，即对比不同月份原料金额情况。3.同样对产成品做出分析。4.计算周转率。5.列示变质毁损原料账面金额。6.分析占用资金的成本。7.定期列示有问题的专用料件情况。

　　如何做的更加深入?1. 结合物料出厂时间，结合销售和生产计划，定期分析和提示有过期风险的物料情况。2.定期结合BOM单情况，分析专用的非成套料件和价值高的非成套料件情况。3. 结合领用习惯，设计物料摆放便于实物流的“先进先出”。4.分析为不同产品的备料情况，看低价值的产品是否备货较多。5.分析和确定安全库存。6.定期对问题物料进行分析并协助处理。7.结合应收款，应付款，资金情况等分析和建议备货策略。

　　该公司分析和确定物料库存量所考虑的因素：1.分析安全库存①结合供货提前期：分析不同运输方式的运输时间②考虑生产的均衡性：不同生产需求的概率③分析缺货成本2.分析库存量①分析库存成本②分析不同运输方式的运输成本③分析其他库存损失

　　该公司的具体做法(普通通用物料)：1.按照均衡生产每天的需求量*提前期计算备货量A1.

　　分析几个典型的运输方式的运输成本B1

　　分析A1的仓储成本B2

　　2.考虑为突发需求备货量，根据以往突发需求的情况，测算频率最高的突发需求量A2.

　　考虑频率最高的突发需求的缺货成本，即损失订单的毛利润，和真正出现损失的概率，计算得出缺货成本C1。

　　分析A2的库存成本C2

　　分析A2的其他库存损失C3

　　04、业财融合对财务组织结构的影响

　　案例：某集团业务财务的设计 –组织结构示意图

　　三足鼎立的结构

　　战略财务

　　与集团战略部、绩效部门一起组成企业本部的参谋部门，把战略转化为政策，把公司意志转化为行动。

　　为集团经营决策提供指导，为下属企业业务财务提供支撑

　　分八个专业(对应公司的八大战略，预算、成本、材质、收购等八个领域)

　　四个研究团队(汇率、税务、风险、成本)

　　要求：要专精，比如能和国家税务总局就某一个政策进行讨论，能钻研出自己的成本管理体系来。这些往往都并非单枪匹马所能达成的。

　　业务财务：(销售财务，产品财务，研发财务，海外财务.. )-不作数据，把数据做成信息;不做政策，但是会把政策运用到实际中，是战略财务在业务中心的代表。

　　每个业务单位再往下细分，又配备更下一层的CFO，犹如一张细密的网。

　　共享服务中心

　　集中处理账务和财务信息，提供个标准化报告

　　要求是标准化、专业化

　　对业务财务的要求：

　　小CFO，具备广阔的专业知识，辅助该业务单元做经营决策的分析、产品的盈利能力分析等。

　　业务财务则必须充当通才，拥有广泛的视野和知识面;要用过公司内部的一套财务管理认证体系。

　　业务财务的工作方式

　　走出去，坚持不懈地给其他部门沟通、交流与培训。

　　你要想开展好自己的工作，让客户理解你是非常重要的。

　　总结：

　　对组织结构的影响：通常需要专职人员通常需要统一的规划和要求

　　成功要素：1. 领导大力支持2. 业务高速发展，投入大量人力财力支持3. 财务规划设计科学到位4. 执行的坚决彻底

　　以上就是从CFO到CEO：财务思维与业务思维有何区别？ 的全部内容，希望对大家的学习和解决疑问有所帮助，也希望大家多多支持董秘网和董秘网公众号。