过去科班战略管理理论一定程度上认为“战略管理是个慢变量”、“战略决定十年后的生死，但不决定当下利润”。但在国内目前的商业环境下，从资本偏好与市值角度倒推，上市公司和新三板公司的战略设计与成长节奏设计，必须具备“速度感”。

相比过去，当前企业的战略思考必须结合三个要素：一是目前国内风云变幻的政策环境与经济发展阶段下的非稳态产业结构，如近年的国企改革；二是资本市场要素，资本市场的波动带来的增量资源空间；三是互联网要素，传统商业模式重塑带来的战略转型机遇，如过去两年的互联网金融。

结合以上三个要素，上市公司战略设计的“速度感”主要体现在三个方面：

一是成长预期的“速度感”。

战略的本质是企业对自身未来的布局与谋划，而资本市场是以企业成长预期作为估值体系的底层逻辑，如果一个企业希望得到资本的偏好与认同，那企业的战略设计必须具备足够的“稀缺性”和“爆发力”，稀缺性是企业成长愿景与预期问题，爆发力则是战略节奏与路径问题。成长预期反映在企业估值上，估值变化又传导至市值变化。市值作为上市公司的一种核心战略资源，其变化本质是预期对资金的牵引，同时这种变化又会反向促成资本牵引与资源转化的加速。

二是战略落地的“速度感”。

企业管理问题往往有深层次原因，对于企业战略落地，有些是供研产销问题，有些是管理、文化、组织问题。外部咨询机构作为企业的医生，面对一堆混杂交错的问题，需要思考如何破局、如何下刀。对上市企业来说，资本是上市公司战略落地必须思考的重要因素，利用资本换增量，增量带存量，在发展增量中解决存量的矛盾。市值增量提升了股权激励实施效果，从而缓解管理问题；并购与再融资的体量提升，加速了公司成长；股权质押与增减持的资金吞吐量放大，增加了股东财富。有时候先动起来比先解开条条框框更重要。

三是能力发育的“速度感”。

非上市企业新业务的孵化或者转型升级往往需要几年甚至更长时间，但具备资本平台的上市公司的能力发育却存在非线性演进的可能性。上市公司战略转型与能力发育的最直接方式就是自上而下的挖掘产业机会，然后通过增量资本换来“买一条产业链”的战略机会。传统战略管理分析工具的战略三要素——外部产业机会、内部资源能力、企业家愿景，一定程度上演变成了“资本能力+企业家梦想”。

“速度感”把相对静态的战略分析与管理变得更加动态，更加要求节奏感。对此，上市公司及企业家需要具备对“机会”的捕捉能力，这个机会既是企业成长周期机会，也是产业周期机会，更是资本市场周期机会。