2009年年末，一家做视频监控设备企业内控负责人的李经理找到我，希望能够对其企业的内部控制提供一些建议。作为内控工作的推动者和执行者，李经理有两个困惑：一方面全面铺开有点难度，需要有侧重点以便推进工作；另一方面内控全面开展的计划和时间安排如何确定，阶段性成果是什么，该怎么定标。

    这家企业从规模和实力看，都是行业中的佼佼者，李经理对企业的发展充满信心。从企业角度看，其行业特征造成2项重要的控制需要改进：一方面，由于视频监控设备通常都是各种工程的一部分，即使客户仅仅建立监控体系也需要一个很长的周期，应收账款规模大；另一方面，监控和传输的技术发展迅速，研发的费用比例较高，并且很难在研发与企业效益间建立有效联系，无法有效衡量研发成果。

    从内控角度看，这2项控制活动都可能存在设计缺陷或运行缺陷，但很难从简单的事实判断出来。

    于是，我建议他做个深入的应收账款分析，并进行同业对标；在研究与开发方面，我建议他尝试先设计研发与实际利润间的财务衡量指标，并据此设计衡量研究与开发的衡量标准，建立控制流程。另外，内控的建设不仅要重视缺陷的整改，还要建立同业对标体系，把控制改进也作为内控工作的重点。因为，企业管理本身就应重视完善与改进，并且内控的完善与改进比缺陷整改更容易被高层和员工接受。